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Il Napoli vince e fa utili, ma dimentica l'azienda Stampa E-mail
Settembre 2011
Intervista a Fabrizio Vettosi Managing Director Venice Shipping and Logistics S.p.A.
Fabrizio Vettosi Fabrizio Vettosi, Managing Director - Venice Shipping and Logistics S.p.A. Investment & Advisory

"Il Napoli è un perfetto modello finanziario ma non di business propriamente aziendale. E questo è l'unico aspetto che non condivido nella gestione De Laurentiis: negli ultimi 6 anni si sarebbe potuta investire una parte, anche piccola, del Cash-Flow Operativo generato (circa 175 milioni di euro cumulati dal 2005), in strutture ed oggi il Napoli sarebbe un'azienda stabile nel tempo"
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Nella gestione dei club professionistici, riuscire a dare pari dignità all’aspetto aziendale rispetto a quello sportivo, non è ancora una logica diffusa nella cultura italiana. Tuttavia, nei nostri incontri, notiamo una tendenza che va sicuramente in quella direzione.
L’attuale realtà della governance dei club italiani di Serie A, è fatta ancora di molti contrasti chiaro –scuri: "stimolati" dalle regole volute da Platini, i grandi club adottano i principi dell’equilibrio finanziario, ma poi presi dall’ "agone" della competizione sportiva, sono costretti a ripianare pesanti perdite. Di recente si è imposto il caso del Napoli Calcio, rilanciato dalla gestione De Laurentiis. Anch’esso presenta degli elementi di particolari novità gestionali (vedi rapporto contrattuale calciatori e controllo forte del costo totale degli stipendi), e finanziarie (vedi capacità di generare costantemente utili), accompagnati però da evidenti lacune sul fronte “aziendale”. Le ha studiate, in esclusiva per SponsorNet, Fabrizio Vettosi, analista ed investitore finanziario da sempre attento ai temi della governance, che ha svolto un lavoro abbastanza originale per l’Italia, ponendo sotto la lente dell’analista la gestione De Laurentiis. L’intervista che segue è una riflessione su molti importanti temi economici che investono i Club, e che presenta alcune conclusioni della nostra prossima pubblicazione del lavoro di Vettosi, "SSC Napoli: un successo in chiaroscuro".
Attraverso la sua analisi, nel quale traccia la storia economico-finanziaria della SSCN degli anni 2005-2010, giunge ad alcune interessanti riflessioni generali sul calcio professionistico italiano. Partendo dalla più che corretta considerazione che i club sono aziende a tutti gli effetti.

Fabrizio Vettosi: Il calcio ha dignità come altri settori industriali dell'economia, anzi il discorso vale di più tenuto conto che si tratta dell'ottava industria italiana per GDP diretto prodotto: il fatturato dei club professionistici, cioè delle due leghe A e B è di circa 2 miliardi. E' un mercato che vale più o meno quanto quello dello yogurt e la metà del mercato del latte fresco, che fattura circa 5 miliardi di euro. Non a caso è posto all'attenzione degli organi politici proprio per le dimensioni, assolute e relative, e di tutti i soggetti attivi coinvolti. Ma fino a pochi anni fa i buoni principi dell'economia aziendale, di prassi per le altre industrie, venivano considerati inapplicabili all'industria del calcio.

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A questo livello di complessità necessiterebbe quindi di avere un management professionale adeguato.

Fabrizio Vettosi: I soggetti che oggi lo amministrano non hanno la capacità di autoregolamentarsi e pongono barriere all'entrata di altre professionalità nel settore. Non sempre esiste la figura del direttore generale, e quello tecnico sportivo ha una delega troppo ampia e prevalente. Se non investiamo in professionalità eccellenti attraendole da altri settori di industria, non cresceremo mai. E, paradossalmente, si rendono necessarie una regolamentazione esterna e misure straordinarie di natura coercitiva.

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E' imbarazzante che si renda necessaria una normativa che imponga la corretta amministrazione delle società.

Fabrizio Vettosi: Esatto, dovrebbe essere la normalità così come lo è per tutte le imprese costituite in forma giuridica di Società Commerciali. Con il mio studio sulla SSC Napoli voglio proprio smitizzare il concetto secondo il quale Risultati Economici e Risultati Sportivi sono correlati in senso inverso, cioè che “per vincere in campo bisogna perdere in sede”. Il calcio resta l'unico settore in cui non esiste una misurazione delle performance del manager che, anzi, riceve mega bonus per aver avuto un margine operativo lordo negativo! Un manager dovrebbe essere giudicato innanzitutto per il margine operativo lordo, la capacità di diversificare i ricavi ed il Ritorno sul Capitale Investito dell’impresa che amministra; invece. conosciamo grandi nomi del “Management Calcistico” che più generano perdite e più guadagnano in termini di stipendio e bonus.

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Oggi si parla di fair play finanziario, anche in questo caso come fosse quasi un aspetto straordinario: come se la corretta gestione fosse una cosa estranea al calcio.

Fabrizio Vettosi: Senza considerare che invece tali regole sono contenute nel nostro codice civile (e per certi aspetti puniti da quello penale). Sono stato tra i primi, nell’ormai lontano 1997, a lanciare il concetto del salary cap, delle rose limitate, del numero minimo di giovani in campo o convocati per la gara, e quello del rapporto tra risultato sportivo e quello economico: fui deriso e qualcuno mi chiese con eleganza di abbandonare l'idea. L'impossibilità di imporre limiti relativi (salary cap) ed assoluti (incidenza % sul Fatturato) alla remunerazione della c.d. “Area Tecnica” (in primis calciatori), non vi sembra un aspetto singolare rispetto ad altri settori industriali, visto che nel calcio professionistico ( riferito alle due principali Leghe nazionali) gli offerenti lavoro sono appena 42 contro circa 2.000 richiedenti lavoro (Calciatori)? Ripeto: l’utile di bilancio non è qualcosa che si deve imporre per legge, bensì dovrebbe essere il principio base della sana e corretta gestione previsto già da 70 anni nel nostro codice civile. Tuttavia è pur vero che siamo in un Paese dove anche il pareggio del bilancio pubblico deve essere imposto da una legge costituzionale, ciò a significare che tali principi non sono alla base del nostro DNA.

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L'incidenza del costo del personale resta però elevata, spropositata. Il Napoli dimostra che laddove viene contenuto, il margine operativo può diventare importante.

Fabrizio Vettosi: Esatto: non è vero, quindi, che bisogna investire somme esorbitanti per acquistare i calciatori, non è vero che bisogna avere un team di 50 giocatori, che non si possono controllare gli stipendi, che c'è il rischio di far andare via i talenti, etc.

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Arriviamo alla scottante questione sul rinnovo del contratto.

Fabrizio Vettosi: La rivendicazione dei calciatori per me è corretta, almeno per quanto concerne l’art. 7, mentre per quanto concerne l’art. 4 (prevalenza del netto sul lordo) paghiamo ancora le conseguenze della scellerata precedente contrattazione da parte della LNP. I calciatori sono lavoratori subordinati il cui stipendio è definito sulla base di una libera contrattazione con il datore di lavoro, è il mercato a generare il livello degli stipendi, è un mercato altamente selettivo, con una carriera rischiosa. Il mondo dei calciatori non è solo quello che vediamo sulle riviste di gossip, ma è fatto anche di calciatori che non percepiscono stipendi. Sarei quindi a favore anche di un fondo di garanzia come in Spagna. La scarsa indipendenza della stampa, tipica del nostro Paese ha creato una realtà banale e distorta: i famosi art. 4 e 7 sono estremamente seri e la realtà giuridica è completamente diversa. In nessun contratto si è mai visto che prevalga il netto sul lordo. Nel calcio è prevalso sempre il concetto del netto (proprio a causa delle ritenute Irpef non versate...) per ignoranza o collusione manageriale.

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Allenamento squadra Napoli Quanto alla questione della tutela dei calciatori fuori rosa?

Fabrizio Vettosi: Il calciatore deve essere tutelato sempre, non deve esistere il concetto del “fuori-rosa”, (art.7) perché prima della scadenza del contratto il presidente finisce per fare pressione sul calciatore per rinnovare il contratto e trarne plusvalore l'anno successivo (v. i casi Pandev e Ledesma e, più recentemente, per certi aspetti, il caso-Montolivo). L'obiettivo delle aziende di calcio non deve essere la compravendita dei giocatori, bensì quella di generare e vendere spettacolo emozioni e prodotti con un buon profitto.

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L’intermediazione, quindi, continua a prevalere sull'industria.

Fabrizio Vettosi: La vera “fine” del calcio è iniziata, a mio avviso, con la dicotomia Stream-TelePiù che hanno inondato di milioni il nostro calcio incapace di amministrarli. Sono d’accordo in un certo senso con De Laurentiis sui diritti TV, però aggiungo una mia opinione: i diritti TV della nostra serie A erano sopravvalutati negli anni 90 ed inizio 2000 e, forse, sono sottovalutati oggi, ma attenzione, non illudiamoci che valgano molto di più dell’attuale prezzo garantito da Infront. Purtroppo, anche per colpa delle società, i contenuti di marketing del nostro calcio sono poveri e di scarso appeal...

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Non ritiene sia il caso di rivedere la natura giuridica del contratto, non più da lavoratore dipendente ma da professionista, equiparandoli quindi ai protagonisti dell’industria dell’entertainment?

Fabrizio Vettosi: No, prediligo il rapporto di lavoro subordinato a quello professionistico. Il calciatore non è uno show man ma un componente delle risorse umane di un'organizzazione complessa.

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Stadio San Paolo Napoli L'azienda calcio per lei, quindi, vende emozioni e deve valorizzarne molto il brand.

Fabrizio Vettosi: L'azienda di calcio è essenzialmente un'azienda di servizi di largo consumo, molto complessa da gestire dal punto di vista delle risorse umane (la più piccola società dilettantistica partecipante al Torneo Intersociale over 40 conta dalle 30 alle 35 risorse) e, pertanto, per assicurare il suo perdurare nel tempo deve assolutamente massimizzare il goodwill. Ciò può avvenire unicamente valorizzando tali componenti Immateriali che le consentono di elevare forti barriere all'ingresso e difendere una quota di mercato più o meno elevata ed, in ogni caso, costituita da un monopolio naturale, ogni società anche la più piccola ce l’ha.

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Ad esempio?

Fabrizio Vettosi: Faccio un puro esempio non offensivo: anche il Sorrento o la Juve Stabia hanno un proprio mercato ed una leadership presso il proprio target; e non dimentichiamo che si tratta di target di mercato estremamente trasversali in termini di consumatori (il vecchio, il giovane, l'operaio, il professionista laureato, il giudice, l’impiegato) e, quindi, che si prestano alla realizzazione di economie di scopo.

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Critica però il parallelismo calcio-cinema.

Fabrizio Vettosi: Sono inutili ed improponibili paragoni tra il soccer ed il cinema, le dinamiche ed i modelli di business sono completamente diversi. Nel cinema il salone cinematografico è un luogo dove si proietta e basta, lo stadio è invece, come detto, uno “Stabilimento Produttivo” complesso dove si dovrebbe vivere per una settimana il senso aggregativo di una “tribù” di consumatori per dirla alla moda degli esperti di marketing. Negli anni i presidenti passano, ma il brand resta. Il Film è un prodotto mono-consumo senza un brand distintivo (non ricordo un film che sia diventato un marchio), l’azienda di calcio è un marchio-emozione che pervade quotidianamente il consumatore (anche quando non si gioca) ed induce stimoli di acquisto di prodotti e servizi con il brand del proprio team di appartenenza in ogni momento.

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Passiamo quindi alla fondamentale voce della diversificazione dei ricavi.

Fabrizio Vettosi: Analizzando i bilanci del Napoli dalla serie C, notiamo che sono stati generati circa 175 milioni di euro in Cash-Flow Operativo cumulato dal 2005 al 2010, investiti rispettivamente per 32.5 nell’acqusito del ramo d'azienda dalla Curatela Fallimentare e il resto nell'acquisto di calciatori (c.d. “Diritti alle Prestazioni Sportive”), tutto compiuto con grande capacità e competenza. Senza generare alcuna minusvalenza, ma anzi con plusvalenze per oltre 10 mln. L'aspetto che colpisce negativamente, però, è che il Napoli ha investito appena 1 milione di euro in strutture, se non consideriamo le spese obbligatorie di adeguamento dello stadio San Paolo. Ma circa 40 mln sono stati investiti per l'acquisto di calciatori poco efficienti... pensiamo a Datolo, De Zerbi, Dalla Bona...Ovviamente il mio non è un commento tecnico, bensì la pura osservazione da analista finanziario e si basa sul “Tasso di Utilizzo” di tali “Investimenti”. In pratica in Napoli ha tenuto in “cellophan” alcuni “Macchinari Acquistati” (giusto per rendere l’idea ed il paragone con un’impresa industriale).

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Maglia Napoli 2011-2012 Macron Cosa sarebbe accaduto dal punto di vista dei risultati sportivi se tali investimenti non fossero stati effettuati?

Fabrizio Vettosi: Probabilmente nulla di peggio, le brillanti performance sportive non sarebbero state influenzate, ed al tempo stesso chiedo cosa sarebbe accaduto se questi 40 ed oltre mil. Fossero stati destinati a Strutture Tecnico-Sportive per l’Area Tecnica Giovanile (una cittadella, perché no a Marianella dove stava per sorgere quella del vecchio Napoli, od a Bagnoli al posto del vecchio campo “Minopoli”), probabilmente per un Centro Tecnico degno della “Ciudad” del Barça ce ne vogliono meno di 15. Forse, si sarebbe potuto persino acquisire e migliorare il Centro di Castelvolturno da destinarsi unicamente alla prima squadra con campi di allenamento e Centro Scientifico Sanitario in modo da sviluppare un ‘eccellenza regionale” per la ricerca nel campo della Medicina Sportiva (pensiamo al Milan Lab che da centro di costo sta divenendo centro di profitto aperto anche all’utilizzo di clienti comuni esterni al Club Rossonero).

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Stesso discorso può valere per la realizzazione del nuovo stadio.

Fabrizio Vettosi: Certamente, sarebbe residuato anche l’apporto di capitale di rischio per la pianificazione di un nuovo stadio od, al peggio, per la ristrutturazione dell’attuale “Stabilimento Produttivo” (il San Paolo) il quale al di là della facile demagogia, continua a risultare poco accogliente e funzionale in tutti i settori, inclusa la Tribuna d’Onore, se si eccettua la saletta privata del Presidente. Oppure, perché no, nel recuperare lo stadio Collana e trasformarlo in un centro poli-sportivo teso a far profitto, per non andare troppo lontano pensiamo a cosa hanno fatto Kokkalis e Marinakis per l'Olimpiakos nel centro del Pireo trasformando lo stadio Karaiskakis.

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Il Napoli resta però un modello virtuoso, ma abbiamo ancora tanto, troppo da apprende dagli altri club presenti in Europa.

Fabrizio Vettosi: Il Napoli è un perfetto modello finanziario ma non di business propriamente aziendale. E questo è l'unico aspetto che non condivido nella gestione De Laurentiis: negli ultimi 6 anni si sarebbe potuta investire una parte, anche piccola, del cash flow generato (circa 150 milioni di euro dal 2005), in strutture ed oggi il Napoli sarebbe un'azienda stabile nel tempo. Invece è ancora troppo legata ai risultati sportivi che possono, come sappiamo, influenzare quelli economici. Gli esempi europei sono molti. Mi riferirei essenzialmente ai molti club tedeschi: ho avuto modo di frequentare per alcuni anni la Germania e la mia passione mi ha portato a studiare il loro modello. Dovrebbe essere un esempio per noi. Riferendoci all'Italia, proviamo a trovare qualche germe positivo anche in Italia; ad esempio il “piccolo” Catania.

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Intervista curata da Bianca Angrisani

chi È

Fabrizio Vettosi nato a Napoli nel 1964, dove ha ottenuto il certificato di ragioniere e la laurea in Economia e Finanza presso l'Università di Napoli "Federico II".

Ha frequentato diversi corsi di Analisi Corporate Finance e di valutazione. Nel 1993 ha frequentato il Master in Finanza Aziendale organizzato da ASFIM (Associazione Italiana esperti in Finanza Aziendale).

Ha collaborato dal 1995 con l'Università di Napoli (Dipartimento di Corporate Finance) per l'organizzazione di corsi, ricerche e studi.

Ha iniziato a lavorare per BNL (Banca Nazionale del Lavoro) nel 1984, nel corso della sua carriera ha avuto ruoli importanti nella guida altri tre Merchant Bank (in ultimo è stato Amministratore Delegato).

Nel 2000 entra a far parte Efibanca, la divisione Investment Banking di Banca Popolare Italiana del Gruppo specializzata nel trasporto delle Finanze. Ha assunto il ruolo di capo Advisory - M & A Divisione di Milano.

È stato membro di diversi ed importanti Private Equity Joint Venture tra Efibanca e compagnie di navigazione come Moby SpA, Famiglia Onorato in Ro-Pax Ferries, Gestão de Nevegaçao Lda, Premuda del Gruppo nel Settore Cisterna, Aurora Shipping SpA e Giuseppe D'Amato famiglia nel settore all'ingrosso.

È stato impegnato in Industria Spedizioni dal 1995 e ha seguito più di 20 progetti di patrimonio, finanza strutturata e di consulenza. Prende attivamente parte alla vita settore dei trasporti marittimi che partecipano alla Commissione fiscale e finanziaria di CONFITARMA (Associazione Italiana proprietario della nave).

Dal 1998 al 2000 è stato membro di un comitato tecnico LPN volta a temi specifici, e ha rappresentato in consiglio LPN alcune società partecipate.

Nel 2009 ha fondato un nuovo private equity e del veicolo di consulenza mirata per l'industria di spedizione: Venice Shipping and Logistics S.p.A. Investment & Advisory, dove ha assunto il ruolo di Amministratore Delegato.
 
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