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Napoli-Juve, confronto alla prova dei numeri di bilancio
Luglio 2016
Intervista a Fabrizio Vettosi Manager nel settore dell'Investment e Advisory
Fabrizio Vettosi Fabrizio Vettosi
Manager nel settore dell'Investment e Advisory

Il modello di business del calcio italiano è fortemente focalizzato sulla parte sportiva con un'equilibrata attrattività commerciale locale. Per questo i club che lo attuano, sono vincenti, come il Napoli. "Lo scopo di questo studio è quello di comparare i due modelli di business rispetto al contesto in cui operano. Il modello del Napoli è molto adeguato e coerente al contesto in cui opera. Quello italiano è un modello di business, diverso rispetto ad altri Paesi, per cui purtroppo determinati investimenti hanno meno senso finanziario e scarso ritorno."
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Con questo suo lavoro di analisi comparativa del modello di business della Juventus e del Calcio Napoli attraverso la lettura dei loro bilanci, Fabrizio Vettosi, che dell'analista finanziario ne fa la vera professione, essendo il Managing Director di un fondo d'investimento, ci pone di fronte alla lettura nuda e cruda del livello di sviluppo della nostra industria del calcio, con la quale bisogna comunque fare i conti, al di là delle speranze e delle aspettative di quanti, noi tra questi, guardano all'estero per trarre indicazioni per il futuro. Una lucida lettura del presente attraverso i numeri della contabilità che diventa anche una provocazione sulle ricorrenti previsioni di un cambiamento del nostro sistema calcistico- industriale che dovrebbe ispirarsi ai moderni modelli presenti in Europa: stando questo livello di infrastrutture e di mentalità delle proprietà legate alla maggioranza dei club calcistici, il miglior risultato economico è ancora legato a quello del secolo scorso, basso investimento in infrastrutture e buona capacità di trading dei calciatori, così come il produttore di sogni ADL insegna.
D'altronde non è un problema di soldi, visto che solo negli ultimi anni i venti presidenti della Serie A hanno sprecato il miliardo circa incassato dai diritti tv, spendendolo solo in stipendi di calciatori e allenatori, riuscendo anche a creare un bell'indebitamento.

Dunque se il sistema intero, compreso la governance della politica dello sport, non farà una scelta radicale di tipo culturale e imprenditoriale, la strada dei nuovi stadi e dello sviluppo del mktg potrà produrre solo buone illusioni.
Vettosi, siamo dinanzi ad un aggiornamento del suo lavoro iniziato qualche anno fa dove l'analisi era focalizzata sui bilanci del Napoli da quando De Laurentis l'aveva rilevata dalla Serie C e l'aveva condotta fino alla Serie A. Adesso il lavoro si articola in un confronto con la numero uno della Serie A, la Juventus. Come è nata l'idea di questo nuovo studio?

Fabrizio Vettosi: Ho sviluppato questo studio comparativo con la prima della classe (in senso sportivo) con lo scopo di dimostrare che il problema della nostra industria calcistica sta a monte, ossia è legato al modello di business che non è evoluto, per non dire sbagliato, per cui purtroppo determinati investimenti hanno meno senso finanziario. Mi riferisco in particolare allo stadio. In un contesto globale di mercato come quello del calcio mondiale gli investimenti in asset fisici, solidi, come lo stadio, non sono remunerativi, e quindi non si giustificano nel contesto del mercato Italiano.

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Come riesce a dimostrarlo?

Fabrizio Vettosi: Dal punto di vista della comparazione abbiamo una conferma di questo sul fatto che il modello di business del Napoli, che può sembrare perdente, di fatto è vincente rispetto a quello della Juve, perché quest'ultima è proiettata in un modello di business "non italiano", nonostante svolga la sua attività imprenditoriale in Italia e non in altre nazioni. Lo scopo è quello di comparare i due modelli di business rispetto al contesto in cui operano e il modello di business del Napoli è molto adeguato e coerente al contesto in cui opera.

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Quali miti intende sfatare con questa analisi?

Fabrizio Vettosi: Nel mio studio vengono sfatati alcuni miti: il primo è che l'investimento nelle strutture fisiche, come gli asset immobiliari e lo stadio, non è assolutamente la panacea di tutti i mali, anzi: esso diluisce enormemente la redditività, ovvero riduce il ROCE (Ritorno sul Capitale Investito) di queste aziende. Inoltre una buona gestione sportiva con una buona gestione commerciale coerente con le potenzialità che il mercato di riferimento può generare, possono portare a degli straordinari risultati economici. Possiamo gradualmente vedere il perché di tutto ciò. La Juve, si sa, è grande il doppio del Napoli in termini di fatturato ma proprio quest'ultimo non è assolutamente il driver principale per definire la bontà di un'azienda di calcio. Questo è quanto ingenuamente credono i "pallonari", non certo gli economisti. La Juventus ha fatturato dal 2008 ad oggi, anno in cui entrambe militavano nella stessa categoria, un miliardo e 976 milioni a livello cumulato, contro circa un miliardo del Napoli. Quindi il doppio. Per misurare la dimensione del Napoli, contiamo che fattura mediamente ogni anno 160 milioni, se però partecipa alla Champions e supera la fase a gironi. Se consideriamo la Juve siamo intorno ai 320 mln. Se focalizziamo l'attenzione sul Cash-Flow Operativo (Ebitda) il "mito" del fatturato è demolito; infatti il Napoli ha generato cumulativamente su pari periodo, oltre 320 mil. di Cash-Flow Operativo dalla gestione corrente contro i 290 circa della Juve. In sintesi, un'azienda vale per ciò che genera in termini di reddito e di flussi di cassa e non per il fatturato; ed in Napoli su questo aspetto batte ampiamente la Juve, seppur con la metà del fatturato. Questo è un grande valore da preservare, in quanto è ciò che ci sonsente di competere in maniera equilibrata senza aver bisogno di mecenati. Lo dico in particolare a quella parte di tifosi che preferirebbero vedere un Napoli vincente a tutti i costi nel breve, salvo poi tornare a fare le trasferte a Foggia o Pagani (con tutto il rispetto per queste due simpatiche città).

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Dirigenti Juventus Quindi si può spiegare che la Juve raggiungendo il doppio del fatturato del Napoli realizzi un modello di business non sostanzialmente differente.

Fabrizio Vettosi: Non dobbiamo pensare che solo perché fatturi il doppio sia doppiamente più "virtuosa". Ma dimostreremo che è quasi il contrario. Ad esempio per la Juve, nel suo anno all'apice, cioè l'anno scorso in cui è arrivata in finale di Champions, ha fatturato 324 mln di euro. Mentre il Napoli nel suo punto d'apice, nel 2014, ne ha fatturati 165 ( solo considerando i ricavi ricorrenti da gestione ordinaria). Se analizziamo i due business in senso relativo, non assoluto, cioè pesando in percentuale ogni componente di ricavo, notiamo che le due aziende sono perfettamente identiche su un arco temporale di 8 anni.

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Ci spieghi meglio.

Fabrizio Vettosi: I diritti tv, che sono la parte più significativa dei ricavi delle aziende di calcio italiane, rappresentano per la Juventus il 55% e per il Napoli il 49%. Un dato alquanto significativo e sorprendente è che i ricavi commerciali sono stati il 20% per la Juve e il 22% per il Napoli. I ricavi da biglietti (da match day) sono stati l'11% per la Juve e il 13% per il Napoli. Questo significa che l'apparente diverso modello di business della Juve non si è riflesso in un diverso modello di business reale, perché ha avuto delle componenti di ricavo che sono, in misura relativa, perfettamente identiche a quella del Napoli.

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Per cui Napoli e Juve hanno modelli di business simili.

Fabrizio Vettosi: Proprio così, sono solo "apparentemente" diversi nella forma. Anche in termini di plusvalenze, il Napoli ha ottenuto gli stessi risultati della Juve: 129 mln contro 141 mln. Quanto agli investimenti, si dice sempre che De Laurentis non investa, che nell'area tecnica e sia molto parsimonioso. Non è vero. Il Napoli ha investito in calciatori 340 mln di euro. La Juve 440. Quindi non c'è questa enorme differenza, non è vero che non ha investito, ma sa qual è la differenza? La Juve ha investito di più, pagando singolarmente di più ogni calciatore, perché li ha presi di solito già formati. Invece il Napoli ha investito in calciatori da formare, in prospettiva. La Juve li ha quindi remunerati anche di più, infatti il costo medio dell'area tecnica è stato molto più alto rispetto al Napoli, incidendo per il 57% in confronto al 44%, con punte minime del 28%.

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Dirigenti Napoli, cena Quindi il Napoli ha investito in calciatori più giovani, prospettivamente validi, con stipendi più bassi.

Fabrizio Vettosi: In più anche in valore assoluto, la Juve ha avuto mediamente in staff tecnico più di 90 tesserati, tra tecnici, preparatori e calciatori. Il Napoli sotto i 50, la metà. In termini di personale, la Juve è partita da 74 per arrivare ai 155 odierni. Il Napoli da 11 è arrivata a 36. Quindi la parte tecnica della Juve non solo è costata il doppio in termini unitari, ma anche in termini di numerosità.

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Quindi quali sono gli aspetti peculiari vincenti?

Fabrizio Vettosi: L'azienda calcio funziona se si fanno due cose: si rende efficiente la parte tecnica e si massimizza la parte commerciale, in particolare con riferimento al potenziale del mercato domestico. Infatti il Napoli sfrutta al massimo le leve commerciali basate prevalentemente in chiave regionale. Però attenzione: il Napoli non guadagna solo dalle plusvalenze, ma attraverso una grande efficienza, stabilizzando i ricavi ricorrenti e mantenendo rigore e coerenza nel gestire i costi operativi, in primis relativamente all'Area Tecnica (stipendi). Le plusvalenze sono solo una conseguenza dei buoni investimenti. Conta avere buona capacità organizzativa, un ottimo management. Lo stesso De Laurentis riesce a prendere decisioni sensate sempre in base alla sua sensibilità di imprenditore e mai sotto la pressione del procuratore di turno, e ripeto, sempre co grande coerenza e continuità.
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Napoli, allenamento squadra Ma visto che la parte legata alla gestione dell'area tecnica è così profittevole, spesso viene trascurata la parte commerciale. Mi riferisco allo sviluppo dell'area marketing, che è ancora meno organizzata delle stesse società big della Serie A.

Fabrizio Vettosi: Anche io la pensavo così fino a quando ho notato che l'incidenza dei ricavi commerciali del Napoli è uguale a quella della Juve. E qui non parliamo di meriti o demeriti del Napoli, ma è proprio il contesto italiano in cui è inserito tale business che porta a tali risultati. Per puntare ai Mercati Internazionali sicuramente ci vuole una struttura organizzativa diversa, ma sarebbe limitativo e poco rispettoso dire ciò. Il problema è a monte, ovvero sistemico, il nostro calcio non è appetibile non perché il management delle nostre squadre non è capace, ciò lo è a volte come in tutti i settori dell'economia; viceversa le responsabilità di ciò vanno sovvertite, il problema è a monte nel governo del nostro calcio, vanno assunte decisioni sistemiche per rendere appetibile il prodotto a livello internazionale.

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Il nuovo stadio ha portato alla Juve una maggiore redditività?

Fabrizio Vettosi: Assolutamente no. di sicuro il ticketing è passato dai 12-17 mln è passato ai 31 con punte di 50 mln (con la finale di Champions). il Napoli si è sempre mantenuto attorno ai 16 toccando i 25 nel 2012. Solo che la Juve è passata da uno staff di 70 dipendenti a 160 circa. Con i conseguenti costi generali in più. Quindi l'investimento di circa 190 mln di euro fa difficoltà ad essere ripagato. Infatti, come già evidenziato, sempre a livello cumulato sul periodo in esame, la Juve ha generato un Flusso di Cassa Operativo (Ebitda) di circa 290 mil. €, mentre il Napoli, con la metà del fatturato, ne ha generato oltre 320 mil., la Juve ha avuto un ritorno economico sul capitale investito mediamente negativo (9.6%). Il Napoli invece del 56%. Se guardiamo il profilo finanziario, il Napoli nel 2008 aveva una posizione finanziaria netta pari a zero, oggi (fine anno fiscale 2015) è di 47 mln di euro in cassa; la juve nel 2008 aveva una posizione finanziaria netta leggermente positiva, di 6-7 mln di euro, oggi ce l'ha negativa di 189 milioni di euro, che sono quindi debiti finanziari, nonostante abbia fatto anche un aumento di capitale, il Napoli non ne ha avuto bisogno.
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Al di là dei numeri, resta il fatto che il tifoso napoletano deve seguire le partite allo stadio sotto la pioggia, su sedili sporchi, mentre quello juventino in "salottini" di tutto rispetto.

Fabrizio Vettosi: Su questo aspetto c'è un continuo rimando di colpe tra De Laurentis e De Magistris, senza arrivare a una conclusione. Ma anche qui dobbiamo chiamare in causa il sistema, che dovrebbe incentivare delle partnership pubblico-privato. Perché se è solo il club a dover sostenere l'intero investimento, beh, abbiamo visto che i numeri non tornano. Ma purtroppo il nostro sistema è basato sui diritti tv. E quindi sullo "stadio virtuale". Inoltre la Juve non ha tifosi da stadio "stanziali", ovvero provenienti dalla stessa città in cui si svolge l'evento (Torino), che sono costretti a vivere l'evento-partita in toto. A Napoli, come in altre città (con particolare riferimento all'Italia) è diverso, ci sono altre decine di alternative di svago e di competizione indiretta. Si tratta di un tema su cui in pochi pongono attenzione; se infatti consideriamo lo stadio un luogo ludico da vivere 7 giorni/settimana, dobbiamo considerare le alternative in diretta competizione e, forse, dovremmo interrogarci sul fatto che le opportunità di svago offerte dal nostro bellissimo Paese non sono paragonabili a quelle offerte da città Nord Europee o di altri continenti. Non a caso, gli stadi sono vuoti in quesi Paesi dove la competizione indiretta causata da altre possibilità di svago è molto alta, guardasi come esempio al Brasile.
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Vettosi, concludendo, lei dice che il sistema dell'industria calcistica italiano è sbagliato e che condiziona i modelli di business, allora cosa occorrerebbe fare, da dove partiamo, per capire che bisogna investire nella giusta direzione, ovvero avere buone strutture sportive per la cura dei vivai e moderni stadi secondo gli standard europei, consentendo alle famiglie di vivere la partita come una festa e non come andare in trincea?

Fabrizio Vettosi: "In sintesi, al momento De Laurentiis si muove nella direzione giusta, ovvero tarare gli investimenti in relazione al modello di business calcistico del nostro Paese. Non ci sono, infatti, le premesse sia in termini di mercato che di frame work legislativo per intensificare gli investimenti negli stadi; i ritorni a mio avviso sono ancora troppo bassi, stante anche le difficoltà di utilizzo alternativo di queste strutture ed i vincoli legislativi che non rendono flessibile l'utilizzo di queste infrastrutture. Certamente, riportare a livello dignitoso e minimamente moderno i luoghi di "fabbricazione" dello spettacolo è un dovere verso i "clienti" affezionati ed appassionati, ma rischiare di fallire per realizzare uno stadio in Italia non lo suggerirei mai ad un azionista di una squadra di calcio. Piuttosto, come dicevo, il modello di business è ancora fortemente focalizzato sull'aspetto tecnico e sullo "stadio virtuale" (TV), e pertanto proverei a valorizzare le aziende di calcio su questi due pilastri; soprattutto il primo potenziando le strutture di scouting e di formazione sia a livello scientifico (medico-formativo) , sia eminentemente tecnico, è qui che si dovranno concentrare i maggiori investimenti per il momento. C'è poi un aspetto sistemico che riguarda i format dei campionati, soprattutto delle due leghe inferiori, ed il modo di vendere il nostro calcio all'estero; ma questi sono aspetti che toccano le Leghe e le politiche Federali."
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A cura di Bianca Angrisani

chi È

Fabrizio Vettosi, nato a Napoli nel 1964, dove ha ottenuto il certificato di ragioniere e la laurea in Economia e Finanza presso l'Università di Napoli "Federico II".

Ha frequentato diversi corsi di Analisi Corporate Finance e di valutazione. Nel 1993 ha frequentato il Master in Finanza Aziendale organizzato da ASFIM (Associazione Italiana esperti in Finanza Aziendale).

Ha collaborato dal 1995 con l'Università di Napoli (Dipartimento di Corporate Finance) per l'organizzazione di corsi, ricerche e studi.
Ha iniziato a lavorare per BNL (Banca Nazionale del Lavoro) nel 1984, nel corso della sua carriera ha avuto ruoli importanti nella guida altri tre Merchant Bank (in ultimo è stato Amministratore Delegato).

Nel 2000 entra a far parte Efibanca, la divisione Investment Banking di Banca Popolare Italiana del Gruppo specializzata nel trasporto delle Finanze. Ha assunto il ruolo di capo Advisory - M & A Divisione di Milano.

È stato membro di diversi ed importanti Private Equity Joint Venture tra Efibanca e compagnie di navigazione come Moby SpA, Famiglia Onorato in Ro-Pax Ferries, Gestão de Nevegaçao Lda, Premuda del Gruppo nel Settore Cisterna, Aurora Shipping SpA e Giuseppe D'Amato famiglia nel settore all'ingrosso.

È stato impegnato in Industria Spedizioni dal 1995 e ha seguito più di 20 progetti di patrimonio, finanza strutturata e di consulenza. Prende attivamente parte alla vita settore dei trasporti marittimi che partecipano alla Commissione fiscale e finanziaria di CONFITARMA (Associazione Italiana proprietario della nave).

Dal 1998 al 2000 è stato membro di un comitato tecnico LPN volta a temi specifici, e ha rappresentato in consiglio LPN alcune società partecipate.

Nel 2009 ha fondato un nuovo private equity e del veicolo di consulenza mirata per l'industria di spedizione: Venice Shipping and Logistics S.p.A. Investment & Advisory, dove ha assunto il ruolo di Amministratore Delegato.
 
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